{"id":68887,"date":"2020-01-01T00:00:48","date_gmt":"2019-12-31T23:00:48","guid":{"rendered":"http:\/\/www.trentoblog.it\/riccardolucatti\/?p=68887"},"modified":"2020-01-21T08:12:58","modified_gmt":"2020-01-21T07:12:58","slug":"una-buona-gestione-per-il-2020","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.trentoblog.it\/riccardolucatti\/?p=68887","title":{"rendered":"SOCIOLOGIA: UNA BUONA NOVELLA PER IL 2020"},"content":{"rendered":"\n

Detto altrimenti: una Buona Novella per la gestione<\/strong> della vita per il 2020<\/strong>     (POST 3729)<\/p>\n\n\n\n

BUON ANNO!<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Nei prossimi giorni oltre a nuovi post vedrete arricchirsi via via questo <\/em><\/strong>dal quale pu\u00f2 nascere un esperimento: ciascun lettore potr\u00e0 prendere lo spunto da uno dei temi trattati  e far nascere un approfondimento sulla materia scrivendomi a riccardo.lucatti@hotmail.it facendo riferimento al n. di pagina ivi citato<\/p>\n\n\n\n

Buona Novella  <\/strong>per la gestione <\/strong>laica, amministrativa, aziendale, etc. ? Si, anche, ma soprattutto per la gestione della nostra vita!<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Novella-Gestione laica? <\/strong>S\u00ec, nel senso di diversa, cio\u00e8 componente di un pluralismo. Ma laica anche in senso di non-religiosa, anche se i principi che professa sono in linea con il Codice di Hammurabi che fra l\u2019altro prescriveva: \u201cNon fare agli altri ci\u00f2 che non vuoi sia fatto a te; fai agli altri ci\u00f2 che vuoi sia fatto a te\u201d<\/em> e anche se qualche millennio dopo ci fu un Tale che l\u2019ha copiato, questo Hammurabi …<\/p>\n\n\n\n

Novella-Gestione amministrativa?<\/strong> No di certo, bens\u00ec General Management!<\/p>\n\n\n\n

Novella-Gestione aziendale?<\/strong> S\u00ec. In alcuni post precedenti ho scritto che la migliore gestione aziendale non \u00e8 quella che pone al primo posto il profitto, ma la motivazione dei lavoratori.<\/p>\n\n\n\n

Un giorno dissi ad un mio conoscente ex commesso ed ex magazziniere che il primo fattore della produzione non \u00e8 n\u00e9 il denaro n\u00e9 il lavoro, bens\u00ec la motivazione dei lavoratori. Lui controbatt\u00e8: “No, quello che conta \u00e8 l\u2019aumento del fatturato.” Eh, caro mio … qui casca l\u2019asino: infatti un fatturato crescente pu\u00f2 anche significare una perdita crescente e poi in ogni caso se proprio ti sta a cuore il suo incremento, sappi che il miglior mezzo per ottenere ci\u00f2 \u00e8 motivare chi ci lavora al tuo fatturato! Ma gi\u00e0 … a Milano dicono \u201cOfel\u00e8 fa \u2018l to\u2019 mest\u00e8\u201d, cio\u00e8 pasticciere fa’ il tuo mestiere: ognuno faccia il mestiere suo! E io il commesso magazziniere non lo so proprio fare!<\/em><\/p>\n\n\n\n

Novella-Gestione della vita? <\/strong>S\u00ec. <\/strong>In altro post scrissi che i buoni principi della buona gestione aziendale possono ben essere trasferiti nella gestione delle associazioni, della politica e in quella di governo. Oggi mi permetto di dire che dobbiamo trasferirli anche nella gestione della nostra vita.<\/p>\n\n\n\n

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Dice: ma … caro blogger, di quali principi stai parlando?<\/strong> Rispondo: li sto estraendo dall\u2019ottimo libro di Pier Luigi Celli \u201dIl potere, la carriera e la vita \u2013 Memorie di un mestiere vissuto controvento\u201d, <\/strong>Ed. Chiarelettere ottobre 2019, 194 pagine per  \u20ac17,00 molto, molto ben spesi! Un libro che mi ha appassionato perch\u00e9 io \u2013 da vecchio manager \u2013 mi ci sono ritrovato in pieno! Quindi, raga, vi attende una scopiazzatura che per\u00f2 \u00e8 anche una confessione-dichiarazione del mio sentire e di quella che \u00e8 stata la mia vita di manager al lavoro. Il mio \u00e8 un invito a leggere integralmente quel libro. Intanto iniziate da questi estratti sui quali potreste ad aprire la discussione.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Pier Luigi Celli, classe 1942: un sociologo laureato a Trento, prestato al management<\/strong><\/em><\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n\n

Pagg. 8, 9 : … occorre avere a mente quattro fondamentali: 1) la precariet\u00e0 di ogni modello di  carriera manageriale; non prendere mai sul serio i propri successi; non contare sulla tenuta delle relazioni ad esso collegate; 2) per dar vita alle storie che sar\u00e0 bello ricordare occorre avere rispetto per coloro che le hanno condivise; 3) immaginiamo come vorremmo essere ricordati da chi ha lavorato con noi; 4) per sopravvivere nel ricordo dobbiamo costruirci i nostri eredi.
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Pag. 14: … non basta essere nel giusto per pretendere di superare le gerarchie. Se il tuo capo diretto vale poco ci\u00f2 non ti autorizza scavalcarlo.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 19: … una malattia del potere \u00e8 l\u2019auto isolarsi anche distanziando logisticamente la direzione dalle sedi operative. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Pag. 21: … il manager non deve improntare la sua carriera al relazionarsi con gli altri semplicemente in ragione della posizione raggiunta.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 22: … l’organigramma, la rincorsa ad accreditare processi e procedure sotto forma di regole di condotta stabili ed asettiche aride come una traversata nel deserto … l’organizzazione gerarchica \u00e8 la tomba dei desideri personali … e inaridisce le storie che sono il contenitore principe dell’identificazione dei dipendenti nell’azienda … inaridendo in ognuno la prospettiva di evocare un futuro e di potersi collocare come attore per quanto piccolo in una trama che dovrebbe diventare anche la sua storia personale.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 23: … occorre che il manager accentui la valorizzazione delle persone come asse fondante della strategia di governo manageriale … la pretesa di chiarezza procedurale rischia di fare pi\u00f9 male alle imprese di quanto non gioverebbe loro la revisione del modello.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 24: … sulla base della sola efficienza tecnica non si potr\u00e0 mai dire se gli investimenti in innovazione porteranno i risultati attesi … occorre potere disporre di persone capaci di adattamento e anticipazione, indipendentemente dalla loro collocazione nella scala gerarchica, persone in grado di muoversi, di connettersi, di pensare, di produrre in modo creativo …<\/p>\n\n\n\n

Pag.25: … purtroppo spesso sopravvivere \u00e8 la vera aspirazione di chi raggiunge la vetta … il potere non vuole eredi e quindi si guarda bene dall’allevare sostituti … invece la strategia vincente \u00e8 quella delle competenze convergenti dove la collaborazione, la cooperazione, la diversit\u00e0 e lo scambio alimentano una visione pi\u00f9 adatta ad affrontare cambiamenti e sfide.<\/p>\n\n\n\n

Pagg. 25-26: … il potere che avanza \u00e8 quello delle idee, della leadership come coordinamento e governo delle pluralit\u00e0, con la capacit\u00e0 di stare in mezzo ai propri collaboratori, ascoltando, confrontandosi, motivando.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 26: … il capo che trascura chi non ha pedigree non fa gli interessi dell’azienda … \u00e8 la causa del malfunzionamento degli apparati e soprattutto \u00e8 la causa della sofferenza delle persone.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Pag. 27: … sta per finire il destino di un potere unificante fondato sulle strategie di pressione dall’alto sul basso, senza necessit\u00e0 di ascolto rispetto a quanti dovevano solo ubbidire. Un potere affidato alla pressione non ha pi\u00f9 significato.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 28: … un capo non \u00e8 legittimato se gli manca la stima e la fiducia dei dipendenti.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Pag. 31: … conta non solo il curriculum, ma la storia di ogni lavoratore: nella Olivetti di Adriano Olivetti, nei colloqui di selezione ci si informava sugli ultimi libri letti dal candidato, sulle sue radici familiari … per coglierne inclinazioni, preferenze, aspirazioni prima e pi\u00f9 che non le competenze professionali.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 33: … i fatti decisivi per la vita di ognuno avvengono prevalentemente nella biografia e non nel curriculum di ogni persona.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 35: … i manager mediocri si adeguano subito ai modelli di relazione dominanti e capiscono che comandare “a prescindere” li mette al riparo dall’essere discussi.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Pag. 37: … le vere carriere nascono in contesti in cui gruppi affiatati esprimono, attraverso uno dei propri membri, il meglio che l’insieme \u00e8 stato in grado di produrre lavorando con intelligenza collettiva in forme collaborative.<\/p>\n\n\n\n

Pagg. 37-38: … chi raggiunge posti di potere senza suo merito o sulla base di forzature, avr\u00e0 un destinio mediocre ma quello dei suoi dipendenti sar\u00e0 tragico.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Pag. 43: … il “capo intermedio” \u00e8 il vero custode dell’ortodossia organizzativa, quello che spegne le velleit\u00e0, custodisce l’ordine “in nome e per conto”. Nelle organizzazioni “per bene”, quelle che “funzionano”, non \u00e8 previsto che la parola sia un diritto di tutti. sarebbe il caos. <\/p>\n\n\n\n

Pag. 45: … per fortuna questi riti e rituali hanno perso gran parte del loro peso … resta la percezione, amara, di essere per lo pi\u00f9 ingranaggi acefali di meccanismi costruiti pi\u00f9 sui processi e sulle procedure che sulle qualit\u00e0 dei dipendenti.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 46: … continuare a difendere il distacco mortificante tra chi ha ruoli di comando e chi deve eseguire i comandi, non rappresenta solo un affronto verso i dipendenti, ma configura un vero e proprio danno per l’azienda … la colpa pi\u00f9 grande del potere \u00e8 il coefficiente di ansia e di passivit\u00e0 che induce nei governati.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Pagg. 47-55: Capitolo autobiografico, molto utile a comprendere tutto il libro e chi lo ha scritto.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 56: … purtroppo l’organigramma non considera i processi che guidano il modo di pensare e di sentire delle persone, la loro propensione naturale a tessere relazioni che non siano solo funzionali, la voglia di autonomia e di iniziativa rispetto a obiettivi anche comuni.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 57: … la variabilit\u00e0 tecnica e dei mercati richiedono competenze molto diverse dalla mera obbedienza alle regole … si tratta di potenzialit\u00e0 presenti dei dipendenti, spendibili senza costi aggiuntivi.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 58: … cos\u00ec, l’azienda-solo-organigramma, nell’ansia di raggiungere un obiettivo inchiodato a scadenze vincolate, causa un’oggettiva perdita di ricchezza di cui disporrebbe nella persona di ogni dipendente.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 59: … l’azienda-solo-organigramma far\u00e0 s\u00ec che ognuno finir\u00e0 per capire sempre meno il perch\u00e8 di quello che fa o se quello che sta facendo \u00e8 proprio ci\u00f2 che serve. E nessuno pu\u00f2 sentirsi appagato se non capisce il perch\u00e8 del proprio agire …. usare gli uomini solo come macinatori di risultati non \u00e8 una scelta intelligente … le storie di ciascun dipendente sono l’unica salvezza delle imprese che vogliono durare … \u00e8 necessario creare un’organizzazione che venga vissuta come un mondo ospitale.<\/p>\n\n\n\n

Pag.61: … lo spreco delle risorse umane interne non ha mai prodotto cultura di governo e spesso ha portato all’uso e all’abuso di grandi societ\u00e0 di consulenza con un forte impegno finanziario e scarsi risultati effettivi.<\/p>\n\n\n\n

Pag.62: … l’irrompere della teconologia delle reti sta per dare una salutare spallata al sistema azienda-solo-organigramma, decostruendo le architetture gerarchiche che ingabbiano tante potenzialit\u00e0 oggi sprecate e rendendo superflui molti (falsi, n.d.r.) manager posizionati sulla difensiva e con l’ossessione del controllo.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Pagg. 63-65: … il governare \u00e8 (purtroppo spesso, n.d.r.) diventato un esercizio titanico di (eccessiva, n.d.r.) semplificazione: il trionfo del pensiero tecnico, impersonale, standardizzato; la ricerca della condivisone su formulari precompilati conduce alla ricerca del consenso pi\u00f9 che al confronto. Chi cerca di andare (giustamente, n.d.r.) controcorrente, diventa un testimone ingombrante inutile per questo tipo di (pessima, n.d.r.) organizzazione.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 66: … la gestione di cui sopra da strumento operativo in grado di risolvere problemi \u00e8 diventata un’ideologia aziendale.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 68: … nonostante il percorso minato di cui sopra … l’impresa come organismo vivente dipende pi\u00f9 dall’esperienza dei suoi uomini che non dal condizionamento dei suoi processi di funzionamento … anche perch\u00e8 …<\/p>\n\n\n\n

Pag. 70: … il rischio sarebbe di irrigidire le relazioni e i processi proprio quando le condizioni dei business e la turbolenza dei mercati richiederebbero pi\u00f9 attenzione alle risorse disponibili ed una diversa distribuzione delle responsabilit\u00e0 interne. <\/p>\n\n\n\n

Pag. 71: … occorre invece allargare i rigidi confini degli organigrammi perch\u00e8 \u00e8 sui confini che l’esistenza riprende vita, \u00e8 sui confini che si apprende.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 72: … le storie pi\u00f9 belle nascono dal coraggio di forzare il limite, i confini.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 73: … le molte storie delle persone sono la vitalit\u00e0 del sistema: il tema di fondo \u00e8 la capacit\u00e0 dell’organizzazione di farsi carico della pluralit\u00e0 delle sue risorse.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 74: … segmentare, compartimentare, selezionare le informazioni per livelli di privilegio, intricare i percorsi senza chiarezza, alimentare distanze e contrapposizioni sono attentati alla vitalit\u00e0 dell’impresa.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Pag. 75: … non va bene essere semplicemente parte di un tutto. Occorre la partecipazione attiva ai processi comuni. L’azienda deve potere disporre di processi abituali di dislocazione dei saperi e delle capacit\u00e0 dialoganti.<\/p>\n\n\n\n

Pagg. 76-77: … il buon capo sa che le risorse umane vanno riconosciute non solo per quello che danno, ma anche per ci\u00f2 che non si chiede loro di dare ma che sarebbero capaci di dare. In caso contrario, trionfano le procedure e si perde l’anima: ci\u00f2 avviene quando il capo considera i dipendenti una risorsa fungibile che il mercato oggi offre in abbondanza e a sconto.<\/p>\n\n\n\n

Una mia considerazione : nel mestiere e nella cultura del manager oggi pi\u00f9 che mai occorre inserire pi\u00f9 sociologia e pi\u00f9 filosofia, per il bene delle Persone e quindi dell’azienda. Nel frattempo le nostre universit\u00e0 continuano a proporre agli studenti “percorsi separati”: le scienze dure e pure da una parte, le arti e le lettere dall’altra: io invece propongo che – ad esempio – nei corsi di ingegneria o di economia siano inseriti esami di filosofia e di sociologia.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 79: … la testa non ha pi\u00f9 la flessibilit\u00e0 di un tempo mentre spesso ci\u00f2 che cambia non \u00e8 solo il contesto organozzativo, bens\u00ec il tipo di business che si deve affrontare …<\/p>\n\n\n\n

Pag.81: … nella comunicazione girano le informazioni e trova espressione la gerarchia dei ruoli: c’\u00e8 chi \u00e8 abilitato a “emettere” e chi a “ricevere”. La conversazione invece riduce le distanze, accetta il confronto, scambia informazioni e emozioni …<\/p>\n\n\n\n

Pag. 89: … farsi seguire, da parte del nuovo capo, da un codazzo di collaboratori pi\u00f9 o meno collaudati, \u00e8 solo un modo, persino poco elegante, per tentare di ovviare alle proprie insicurezze … ci\u00f2 \u00e8 testimoniato dalla tendenza ad assumere personale che non ha niente di manageriale ma che proviene da carriere militari di ogni grado.<\/p>\n\n\n\n

Paggg. 90-91: … il nuovo capo non deve commettere l’errore di condannare all’oblio il lavoro di chi lo ha preceduto: <\/strong>sarebbeuna forma di damnatio memoriae, <\/em>un oblio verticale volto a ripulire ogni riferimento al prima: uomini, progetti,decisioni, stili di governo, assetti organizzativi … e invece i nuovi mondi non nascono dal nulla … soprattutto se questo “nuovo” \u00e8 solo uno scimmiottamento in difetto di cultura da parte di chi ostenta muscoli che non ha e racconta il passato (storytelling) in assenza di contraddittorio.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Pag. 92: … la disaffezione dei vertici per quello che passa per la testa e nelle sensazioni dei dipendenti … aumenta la voglia di controllo che viene venduto come tutela aziendale ma che in realt\u00e0 \u00e8 solo “controllo dei dipendenti”, non dell’azienda.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 94: … il funzionamento di un modello dovrebbe dipendere pi\u00f9 dagli uomini che lo vivono che dalle regole che lo inquadrano.<\/p>\n\n\n\n

Pagg. 96-97: … il capo “analfabeta emozionale” fa s\u00ec che il lavoratore non trovi condizioni gratificanti e non si senta parte di un insieme pi\u00f9 ampio … e il lavoratore perde motivazione, lavora peggio, si carica di stress, irrigidisce le risposte e finisce anche con l’ammalarsi.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Pag. 99: … occorre “rifare societ\u00e0” all’interno dei sistemi, con l’allargamento della partecipazione … in tal modo creativit\u00e0 e responsabilit\u00e0 assumono un peso prima impensabile …<\/p>\n\n\n\n

Pag. 100: … il comandare in solitario danneggia l’impresa.<\/p>\n\n\n\n

Il libro che state “leggendo” con me \u00e8 di 196 pagine, quindi abbiamo doppiato la boa della met\u00e0 percorso. Mi permetto di evidenziare questo primo traguardo con una riflessione personale: occorre passare dal primato delle cose (ad esempio, delle cose vendute cio\u00e8 del fatturato) al primato delle relazioni e dei processi, soprattutto di quelli umani. <\/p>\n\n\n\n

Pagg. 102-103: … l’apertura a rete di molte strutture determinata dalla necessit\u00e0 di fronteggiare interlocutori diversi … cambia l’antropologia dell’uomo sui confini … rovescia il modello … la gerarchia assorbe i saperi maturati localmente … torna in primo piano il valore strategico delle persone.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 104 – 107: … la rete non ha rispetto per la verticalit\u00e0 tradizionale … ad andare in crisi \u00e8 la sacralit\u00e0 dei territori separati … la rete diffonde l’abilitazione di ognuno ad esprimersi, ad entrare in relazione con altri, spinge alla condivisione, costruisce canali relazionali che non obbediscono alle procedure e ai percorsi dei processi … consente di discutere anche le regole … conduce ad una composizione-scomposiziione di gruppi … rende coscienti le persone del prorio valore.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 108: …gli ordini di servizio emanatio per consevare lo status quo sono solo masse di parole tese a compensare il vuoto di comprensione di qquello che accade nella realt\u00e0: il passaggio da “decideer” a “governare coordinando”.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 109: … i dipendenti “sopravvissuti” all’antico regime verticalistico sviluppano ora competenze e saperi superiori al proprio ruolo e posizione, per compensare i danni fatti nel passatoe superare il prosciugamento di ridondanze occupazionali dovute alle nuove tecnologie.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 111: … il nuovo potere in azienda deve essere meno paradigmatiuco \u00e8 pi\u00f9 liberale.<\/p>\n\n\n\n

Pag.112-113: … tuttavia le nuove tecnologie accelerano troppo il nostro agire e conducono a “dimostrare pi\u00f9 che a capire”: occorre invece “rallentare per capire” … e non farsi espropriare la possibilit\u00e0 di conferire un significato personale a ci\u00f2 che si sta facendo.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 115: … per evitare l’anarchia servono regole, ma che siano ragionevoli e basate sul rispetto reciproco fra il capo e i dipendenti.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 117: … il clima aziendale migliora molto per la presenza di personale femminile, maggiormente orientato alle relazioni.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 119: … le parole “vere”, quelle che dicono senza bisogno di orpelli, sono quelle che un capo pu\u00e0 spendere perch\u00e8 la sua storia personale le legittima … sprecare le parole \u00e8 un modo di danneggiare l’impresa.<\/p>\n\n\n\n

Pag. 132-136: … in azienda occorre la generosit\u00e0 … occorre considerare l’altro di s\u00e8 come importante per s\u00e8 … occorre mettere in atto una disponibilit\u00e0 che nessuna procedura prevede … i comportamenti di apertura trasformano il lavoro in un progetto condiviso … pensare e fare bene, generando fiducia, \u00e8 un investimento anche personale sul futuro … la tutela degli interessi generali passa attraverso la valorizzazione dei singoli … ogni spirito “generoso” rasserena i climi, crea consenso su obiettivi che divengono credibili come “riferimenti comuni” … una persona “generosa” ha una concezione lunga del tempo … sottrarre tempo ai riti del ruolo per ampliare la disponibilkit\u00e0 verso i dipendenti fa la vera differenza … la decadenza nella formazione dei ricambi dei vertici aziendali \u00e8 dovuta all’egoismo del “vecchio” vertice … “generoso” \u00e8 chi ha maturato gratitudine per le persone inccontrate nel suo percordo, per quello che ha ricevuto, per cui si sente in grado di sdebitarsi …<\/p>\n\n\n\n

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